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奧飛動漫：商業模式清晰的國內動漫產業領軍者

2011-02-23T00:17:00.001-08:00

本文屬於研究報告欄目，僅為分析人士對一隻股票的個人觀點和看法，並非正式的新聞報導，不保證其真實性和客觀性，一切有關該股的有效信息，以滬深交易所的公告為準，敬請投資者註意風險。

投資要點：

公司是國內最大的動漫玩具企業，主營業務為動漫影視節目的製作、動漫形象的創作、動漫玩具和非動漫玩具的開發、生產與銷售。公司採取集動漫內容創作與動漫產業運營為一體的商業模式，在國內處於領先位置。

目前公司通過批發、零售以及批零結合三種方式，產品已進入了分佈在全國各地的近兩萬家商場、賣場和玩具銷售店，是國內玩具行業中營銷體系最為完善和終端數最多的企業之一。

11年全年公司將至少有5部動漫影視節目上映，影視節目數量多於10年，我們預計11年公司推出的影視節目收視效果也將好於10年，並帶動公司玩具等衍生產品銷售情況優於10年。

公司旗下的“澳貝”嬰童玩具目前是中國嬰童玩具第一品牌，10年收入預計在8000萬元，我們認為公司在嬰童玩具領域的領先地位可以保持甚至可以進一步擴大，未來五年“澳貝”品牌的業績增速將在20%。

公司於10年上半年收購了“嘉佳卡通”頻道並對其進行了一系列改造，目前該頻道覆蓋人口近3億。預計11年該頻道將有望實現盈虧平衡，覆蓋人口將達到5億。 “嘉佳卡通”頻道作為稀缺的媒體資源對公司的發展具有重要意義。

我們預計公司2010年-2012年將實現歸屬母公司淨利潤1.11億元、1.42億元和1.91億元，增速分別為9%、29%和35%。預計公司2010年-2012年每股收益分別為0.43元、0.56元和0.75元，對應當前股價市盈率分別為73倍、57倍和42倍。

公司盈利模式清晰、產業鏈完整，動漫內容創作與動漫產業運營水平在國內處於領先位置，未來發展前景值得期待。但公司目前股價估值較高，在傳媒板塊內也處於高端，僅給予“觀望”評級。

風險提示：公司動漫影視節目收視效果低於預期，動漫玩具被嚴重盜版。

Twitter回應收購：欲打造可盈利商業模式

2011-01-03T00:20:00.000-08:00

Twitter聯合創始人比茲·斯通(BizStone)在上週末接受媒體採訪時表示，Twitter不僅想成為一家受歡迎的網站，更想打造可盈利的商業模式，而不是被其他企業收購。 Twitter曾於2008年拒絕了Facebook 5億美元的收購要約。

“我們創造了一項人們認為有價值的業務，”他說，“但是我們尚未創造一種商業模式，我們確實希望實現這個目標。”

據報導，Facebook CEO創始人馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)曾經希望以價值5億美元的Facebook股票收購Twitter。但斯通稱，Facebook不具備Twitter的三名聯合創始人——斯通、埃文·威廉姆斯(Evan Williams)和傑克·多西(Jack Dorsey)——想要的任何東西。

據悉，Twitter成立至今已經4年，但仍未實現盈利。

去年12月中旬，Twitter表示，已經成功完成了新一輪大規模投資。有報導稱，該公司在本輪融資中的估值已經達到37億美元。

Twitter創立於2006年，截至今年11月，註冊用戶已達1.75億，去年的信息發送量達到250億條。該網站目前的日均信息發送量約為9500萬條。

Twitter一直以來都忽視盈利，而追求規模增長，但是自去年春天以來，該公司已經開始通過“Promoted Tweets”廣告業務獲取收入。

戴爾CEO：打造全新商業模式發展多樣化業務

2010-12-22T22:54:00.001-08:00

據國外媒體報導，戴爾創始人兼CEO邁克爾·戴爾（Michael Dell）日前在接受媒體採訪時表示，戴爾將打造全新的國際商務中心商業模式，實施多樣化業務的戰略。

隨著企業開始購買新的電腦、服務器和其它科技產品，戴爾的複蘇努力也不斷取得成效。儘管在數據庫廠商3PAR的競購過程中不敵惠普，但不久前以9.6億美元收購數據存儲服務供應商Compellent。戴爾堅定地從單一的PC生產商轉型為多樣化的公司，涉足利潤更加豐厚的數據庫與諮詢領域。

但戴爾也面臨著一些艱鉅的挑戰。在進軍平板電腦和智能手機領域之後，戴爾的產品必須與蘋果iPad和iPhone展開競爭。與蘋果不同的是，戴爾並沒有自己創業投資慎重五大細節設備所搭載軟件的控制權。在數據庫技術領域，戴爾還要與惠普和IBM這兩大巨頭展開競爭。

以下為戴爾接受采訪的內容摘要：

記者：在過去幾年，戴爾對業務進行了重組，裁掉了十分之一的員工，與其它PC生產商展開競爭，努力將自己重塑為一個數據庫專家。目前，戴爾的複蘇狀況如何？

邁克爾：目前，戴爾有兩件事做得非常好，一是複蘇，二是轉型。在復蘇方面，我們取得了一些可喜的進步，第三季度的利潤創新高，利潤率也有所提升。我們正努力重新打造商業模式和公司戰略。

記者：在公司處於困境的時候，你如何使員工保持專注？

邁克爾：我們擁有一批出色的員工，這是件非常美妙的事情。他們渴望取得勝利。在勝利沒有到來的時候，他們會思考：“出了什麼問題？誰滅掉了勝利的指向燈？”這個時候就要堅持戰略，開始積極主動地不斷溝通。還要採取一系列堅決的行動和投資，增強戰略的執行度。過了一段時間之後，我要說的是，戴爾經歷的這段時間非常短，員工開始相信這種變革是必要的，並且願意成為這種變革的一部分。

記者：戴爾進軍智能手機和平板電腦市場。在這些領域被戴爾的老對手蘋果所統治的情況下，戴爾推出這些產品有什麼計劃？你如何看待蘋果iPad？

邁克爾：這些市場上有不少出色的產品，iPad當然是其中之一。 IT產業，根據定義的不同，可以是一個價值1.8萬億美元的巨大市場。這個市場存在很多提供產品和服務的機遇，這是當今世界企業運營和保持競爭力的必備條件。

記者：很多人一提到“戴爾”就想到“筆記本”。但如今的戴爾同樣專注於數據庫產品。我們知道，數據庫領域出現了虛擬化和雲計算這兩大趨勢，使得計算能力更強大，計算速度更快。這對現實世界有什麼影響？

邁克爾：關於數據，過去手機是沒有攝像頭的，後來出現了100萬像素的攝像頭，之後是200萬像素，500萬像素，800萬像素，還有1000萬像素。突然之間，你習慣於用手機拍照了。

過去十年間，數據量擴大了35倍，而數據量的增長正是對“為個人、企業、學校、醫院等挖掘價值”這一問題做出的回答。幾乎所有的科學問題都可以以數學方法來解答。計算能力也迅速提升，因此這些問題的解決速度會越來越快，人類的進步也會越來越快。

從商業之道走向資本之道

2010-08-13T01:03:00.000-07:00

企業跟投資人打交道時，一定要理清私募融資的內在邏輯。這個內在邏輯是什麼？可企及的財富故事。這個體現在資本市場，就是把你的Tee商業模式以及所有商業努力，完成一次性定價，所以你要向投資人展現出你的盈利模式、損益表，一定要清楚地告知自己，我通過什麼掙錢，我為什麼能掙錢？我為什麼能比別人更掙錢？

PE投資必然通過上市退出，上市是必須要走的道路，那我們站在資本之道去看商業之道，商業之道是本，簡單來講就是大家通過各自努力，把你的產品送達至客戶，然後獲得合理回報。如果成本管理合適，內部有核心競爭力，你競爭得過你對手，那麼利潤是合理的。但是不是所有能夠盈利的商業之道，都能夠轉化為資本之道？都能夠在資本之道上完成定價？不一定！

首先，要把公司打造成一個未來能夠被資本市場和投資人認可的企業組織模式，也就是有規範的治理形態。為什麼此點很重要？從形式上理解，得有董事會、監事會、經理人，內部有一系列管理體制。其本質含義是什麼？即把一個個體戶變成公司。

很多公司能夠能幹到今天這個規模，有兩個原因，一、老闆確實有魅力，有操控能力；二、大勢轉到這兒了。侯寶林先生有一個相聲叫《夜行計》：有一位小伙子騎自行車，掉溝裡了，然後怎樣？最後跑到藥舖去了。一進藥舖，店長說先生您買什麼藥啊？他說我不買藥，店長說不買藥您進來幹什麼？他說我沒想進來。沒進來您為什麼進來？我是被車撞進來的。

笑話歸笑話，但至少說明一個道理：一定要想明白，在中國經濟成長軌跡上，你商業模式選擇得對，不是你的本事，是大勢把你刮到那兒。既然你已在這個軌跡上，由不知到知，一定要想明白第一件事，要把自己的公司從一個個體戶轉化成公司。

有人會說，有了公募市場，還要我們這幫私募幹什麼？

首先，第一件事不是錢的事，而是把個體戶轉化成公司，私募進來後有了第三方資本意志在裡頭，當然這個資本意志與你的行業、市場必須沒有衝突。未來在公司控股權上，不會有利益衝突。

因為有了不同的利益分割，公司才有可能建製成一個有製度性安排的經理人制度。今天很多民營企業由小到大，大到今天，他說我有從外面請來的總經理，我說那是你家里人，他說我沒有血緣關係，沒有血緣關係也是你家里人。他敢跟你說NO嗎？你要允許你的經理人，對你說NO，而且對你說NO，不是針對你，是針對公司戰略，針對公司在一個競爭環境下，自身健康成長發表不同意見。

第二，公司有沒有開放性文化，文化不開放就是一個封閉公司，這種封閉不僅僅體現在“一人獨大”上，還體現人力資源配置的封閉性。一旦有了一個治理結構，開放性文化才有了必要條件，才有充分條件。經理人進來，要有專業性的人力資源配置，要從外部不斷地輸送新的人力資源進來，必然和老營的人產生矛盾。這個矛盾會導致什麼？首先老總自己就很糾結，跟你打江山到今天，突然因為未來發展，你從外頭請進人來。那麼，在公司授權制度、匯報體系和內控體系上，你怎麼平衡？在這些情感和理性中作決定，並不是一件容易之事。但如果有一個治理結構，什麼事你都推到董事會，所有涉及到利益的事，都可以很透明化地拿到董事會、經理辦公會、顧問委員會、人力資源管理委員會去溝通協調，不至於把這些小矛盾轉化為公司的顛覆性問題。

第三，公司透明度。一旦上了市，你的社會屬性就發生了變化，你是一個公眾性存在，你不是一個個體性的存在，不是你家族的存在。你有社會公共投資人的利益在裡頭，這種情況下，公司的透明度是第一。董事會的董事如果違背誠信披露責任，不是民事責任，而是刑事責任。

上述這三方面叫規範性，你必須滿足它們。後三個方面是公司的商業性儲備，即清晰的商業模式、可持續的成長和核心競爭力。

商業性儲備

商業之道是賣產品賣服務，要轉成資本之道。資本之道賣什麼？賣的是公司的損益表。在資本市場把你的N多年商業積累，完成在資本市場的定價。股權的增加，股本性的資本增加和權益性資本的增加都會帶來負債和資本的增加，這是一個基數的資本擴張過程，不是線性的。

企業跟投資人打交道時，一定要理清私募融資的內在邏輯。這個內在邏輯是什麼？可企及的財富故事。這個體現在資本市場，就是把你的商業模式以及所有商業努力，完成一次性定價，所以你要向投資人展現出你的盈利模式、損益表，一定要清楚地告知自己，我通過什麼掙錢，我為什麼能掙錢？我為什麼能比別人更掙錢？

首先盈利能力怎樣展現？你的成長性，你的市場地位能夠展現給投資人。這些不只是結果，而且要把一個過程展現給投資人。投資人不會因為你得了獎，給你增加分數，外在形象可能會吸引一下眼球，但馬上會聚焦到這幾件事，盈利能力、成長性和市場地位。除了規範性的三點要求，還有商業努力的三點要求。

第一，你要追求的是一個行業裡頭或者細分行業裡頭潛在的領導者；第二，你所在的行業本身有可以規模化的成長空間；第三，有成長空間的同時，在一個競爭性環境中，你有自己一招吃遍天的絕活！這個絕活可以體現在技術上、商業模式上、營銷手段、特殊資源佔有上、一個區域的特殊地位等等。

站在公司的成長路線圖角度來看，公司成長有這麼幾個階段：創始階段、成長階段和成熟階段，當市場成熟了公司也成熟了，就到了整合階段。即收購別的企業。企業必然經歷這幾個階段，我們國內很多企業只要資本市場開放給我，我馬上往裡衝。實際上不應該這樣，在成熟的市場，私募養豬，公募圈豬圈。當然有一個條件是你外部有這樣的市場機會，第二你內部有核心競爭力，能把外部的增量市場空間轉化為企業內在的成長機會。面對這樣的成長機會，企業僅僅是“財”這塊自己解決不了，這樣外部的增量資本能帶動你增量的成長機會，反應在損益表上就是增量資本對損益表的貢獻率大於增量資本對企業老股東的攤薄率。

第二，市盈率。公司的市盈率乘上公司損益表，體現的就是公司的市場價值。如何讓你上市時公司市場價值最大化：第一損益表多大？第二市盈率多高？所以你在往資本市場衝時，你做上市準備時就是兩件事：一、怎麼通過自己努力提高企業利潤率；二、想辦法把市盈率提高上去，當然如果你在行業里平均水平之上，你的市盈率自然比別人高，但還有一個你自己能力之外不能努力的，就是資本貼牌。上市時一個大腕(PE基金)，站在你邊上作你的助手，路演時那些機構投資人過來一看，你的股價就會往上走一大截。

第三，上市就是“大姑娘出嫁，一生一次”，每個企業一輩子一次，其他併購、重組，那都是再嫁，改嫁。出嫁時需要八台大轎抬進去，要抬也是正常的，這彩禮是什麼？這彩禮就是流動性溢價，一個非上市公司，為什麼在網上沒人投；而一個上市公司隨便到市場上去市盈率就高達20、30倍，這不是你的本事，是資本市場給的。當你沒有成為公眾公司時，你沒有這個價值。

這個流動性溢價是怎麼產生的？公募是什麼？是一對N的交易方式，是一種拍賣競價。當N多人買一家公司股票，價高者得！自然就把價格拉上去了。如此，與你那未上市的競爭對手相比，它已經被甩在在十萬八千里之外了

城市向北生活向上 Business Center

2010-08-01T20:53:00.000-07:00

無論是紐約曼哈頓還是東京新宿，上海外灘或是香港中環，任何一個資本高度發達的區域，都會形成自己的中央商務區（即CENTER　BUSINESS　DISTRICT，縮寫為CBD），跨國財團總部、知名銀行、證券機構、保險公司、政府重要部門雲集於此Business Center，它匯聚了資本與財富，象徵了權勢和威望。

以中國江門市區為例:

在時代的要求下，尤其是進入21世紀以後，江門市區的中心開始往北移動，也正是這一次大膽的北移，令江門城市空間得到拓展的同時，城市形像也得到質的提升。這一次跨越，就是謀劃於2000年底，起步於本世紀初，如今還在完善的北新區——在原來城市的北部，以全新標准設計和建設一個面積達23平方公里的新城區。

如今，北新區已由一個荒蕪之地，發展成為擁有商務中心五星級酒店、知名銀行、證券機構、保險公司、政府重要部門雲集的地方，江門CBD之名當之無愧。

新世紀初，江門城區已形成了基本的佈局。在市民傳統的觀念中，辦公室健康小秘書：把辦公室變成水吧。當時汽車消費相對不發達，很多市民認為城市往北太遠，心理邁不過那道坎。現實中，北面的五邑大學和東湖公園無形中成為江門往北發展的障礙。

2001年，北新區城區中心區規劃方案出爐。根據方案，北新區城區中心區具體區域為迎賓路以北、北環路以南、豐樂路以西、建設二路以東範圍，面積4.56平方公里，規劃居住人口6—8萬人。中心區以未來的行政中心和華僑廣場為核心，公共設施沿道路呈線狀佈置，居住區和公共綠地以片狀分佈於第二圈，其中核心區由行政廣場、五邑華僑文化廣場、會展中心三大部分組成，佔地28萬平方米。規劃功能佈局分為行政辦公設施、商業文化設施、居住區、公共綠地、配套公共建築五大塊。

北新區被規劃確定為江門市未來市政府所在地，作為江門市政府重點建設的具有現代化氣魄的集行政、文化及新型居住於一體的純商務生活社區，北新區將成為未來城市的中心，創業，從Virtual Office起步，是展現未來江門新城市中心的窗口，是展現地方獨特僑鄉文化和社會生活的舞台。

隨著卜蜂蓮花、益華百貨等零售百貨業相繼在江門登陸，以及各大汽車經銷商進駐江沙路，購物的人流逐漸北移。隨著城市花園、怡康華庭、中天國際等樓盤的建設及銷售，越來越多的市民入住北新區。隨著總投資近1億元的新江門汽車總站落成使用，全年人流量保守估計700萬的財富閘口又北移了。隨著五邑華僑廣場、會展中心等公共設施的配套完善，北新區打出了江門城市的新名片。不可抵擋的城市化進程，決定了江門城市重心的北移，北新區注定將成為江門的中心區。

如今，北新區正逐步形成三大商業街（區）：

一是以江沙路為軸線的汽車專業街，集中了奔馳、寶馬、豐田、本田、東風、現代、日產、大眾等一線知名品牌4S店，2007年銷售額超過40億元，納稅額超過5000萬元，是粵西地區最具規模的汽車專業市場（街）。

二是以迎賓路為軸線、金匯世紀廣場為核心的金融商務街（區），集中了逸豪酒店、雙龍大酒店、富爾文華酒店、建設銀行、農業銀行、信誠保險、天安保險等金融商務機構，是市區吸引力和消費力最強的商業街（區）之一，是北新區商貿圈的“橋頭堡”。

三是以發展大道為軸線的文化休閒街（區），集中了廣電中心（主題公園）、會展中心（美術館、博物館）、金凱悅酒店（大劇院）等重量級的商業航母。這三大商業街（區）的穩步發展，為北新區商貿圈的形成和發展奠定紮實的基礎。

今天，當我們行經北環路、發展大道、白石大道、豐樂路、廣場環路時，不能不為沿途的建築、氛圍所折服：綠色公園、綠色小區帶來“半邊山水半邊城”生態型城區格局；五邑華僑廣場會展中心呈現出磅礴的氣勢；逸豪和金凱悅大酒店展現著城市的地位；新汽車總站帶來強大的客流、物流、資金流和信息流；西面封山育林20年的大西坑自然保護區猶如城市的大氧吧；東面經過10年建設形成的育德、豐樂社區，學校、市場、銀行、超市、餐廳等生活配套齊全；南面的益華百貨、卜蜂蓮花超市商圈已經成形，成為市民購物、娛樂的好去處……

北新區，經過10年的發展，已成為江門人心中的核心地帶，真正集行政、文化、經濟及新型住宅於一體的城市中心區。

2007年的北新區，真可謂火爆異常。北新區作為江門未來的CBD，目前各項配套也正在逐步完善中，變得炙手可熱也是在情理之中。個別市民認准了北新區，甚至不惜托關係、找門路也要買到一套房，同時刺激了北新區房價大跨步地一路走高。

北新區每次有樓盤推出新貨，必成為市民踴躍選購的對象，儼然成了香餑餑。駿景灣豪庭可謂是2007年北新區的代表樓盤，它每推出一次貨，價格即上一個新台階，甚至一度成為江門樓市的價格標杆。中天國際當年貨量不多，“五一”、“十一”兩個黃金周所推貨一出，即被一掃而空。金海灣花園自然也成了搶手貨，2007年7月推出第三期產品還是2680元/平方米起價，如今這個價格早已翻番。近幾年，上城·駿園、嘉悅名都、鳳山水岸等樓盤陸續加入到升值中的北新區樓市，與中天國際、世紀花源等樓盤一起，提升著江門市民的生活素質。

今年，市規劃局公示了《北新區核心區控制性詳細規劃草案》，並按照3.8萬人的規模進行公共配套設施建設。不久的將來，為北新配套建設的小學、幼兒園、郵政中心、肉菜市場等將拔地而起，為北新區居民提供更為完善的服務。

在北新區建立“江門五邑籍歌影視明星主題公園”同樣成為今年北新區的“重頭戲”，一個猶如香港星光大道的公園將在今年內亮相，供市民及遊客欣賞。北新區發達的交通，優越的環境，國際化的街區，將對市民生活及對外經貿文化產生巨大的作用。

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